Вы здесь

«Война ТОП-миров»: как различные стили управления в менеджменте могут убить командный дух успешной компании

«Война ТОП-миров»: как различные стили управления в менеджменте могут убить командный дух успешной компании

Читайте в статье:

  • Почему даже эффективные стили управления в менеджменте могут навредить вашему бизнесу?
  • Реальные кейсы по менеджменту о конфликтах ключевых сотрудников и их последствиях для компании
  • Почему исполнение обязанностей руководителя одного подразделения влияет на эффективность работы другого?
  • Какие критерии управленческого решения должен принять собственник, если Топ-менеджеры имеют разные подходы и варианты управленческих решений?

О том, как взаимодействовать с сотрудниками – каждый руководитель и собственник компании знает из мотивационных тренингов и популярных книг по менеджменту. А этой статьей мы открываем новую рубрику подробного разбора реальных бизнес-ситуаций, чтобы каждый предприниматель, управленец не только прочитал, но и внедрил кейсы по менеджменту, которые помогут разрешить конфликты и повысить эффективность ключевых сотрудников.

 

Стили управления в менеджменте: почему отличное враг эффективного?

Вольфгант Келлер – 34 года, имеет репутацию успешного руководителя, практикующего активный и практичный стиль управления. Он исполняет обязанности управляющего директора крупной корпорации и подчиняется непосредственно Председателю Правления – Хасслеру. Корпорация считается одной из самых эффективно управляемых и рентабельных компаний, а исполнение обязанностей руководителя в течение 3-х лет позволило Келлеру вывести прибыль на уровень 5 миллионов долларов в год при 100-миллионом объеме продаж.

Такой результат стал реальным благодаря следующей маркетинговой стратегии Келлера:

Шаг 1. Объединение и укрепление позиций дистрибьюторов через оказание им серьезной поддержки на всех уровнях, вплоть до розничных продаж.

Шаг 2. Предоставление высокорентабельных, качественных услуг, энергичной рекламы на основе активного использования информационных технологий.

Шаг 3. Исполняя обязанности руководителя подразделения, Келлер отводил ключевую роль в росте продаж дистрибьюторам. Поэтому, торговые представители должны налаживать и постоянно поддерживать с дистрибьюторами личные контакты, меньше увлекаться скидками и больше подчеркивать, что клиенты могут ожидать помощь и консультации.

Шаг 4. Действовать быстро, решать проблемы «здесь и сейчас».

 

Когда сотрудник противовес, а когда балласт компании?

Петру – 44 года, коммерческий директор. Его пригласили на работу из-за опыта и зрелости, чтобы эти качества послужили «противовесом» молодости тех менеджеров, которых Келлер нанял в первый год своего назначения. Варианты управленческих решений, которые он принимал, отличали:

  1. Аналитический подход
  2. Взвешенность и размеренность
  3. Эффективное делегирование.

 

А как у вас? Если в компании что-то идет не так

Почти с самого начала сотрудничества у этих ТОПовых сотрудников сложились напряженные отношения, которые иногда перерастали в конфликты. Вскоре, из-за несходства стилей управления, управленцы дошли и до противостояния.

В чем разница? Характеристика стилей управления двух руководителей:

Аргументы Келлера «за» и «против» управленческого потенциала Петру:

  • Превосходные навыки аналитика, результатом которых стали реорганизация службы продаж, создание всех необходимых информационных и управленческих систем). Но! Он потратил бы на это еще больше времени, ели бы Келлер не остановил его через 6 месяцев.
  • Скрупулезность исполнения задач почти нивелировалась слабой способностью оперативно решать возникающие проблемы.
  • Постоянно нарушались сроки исполнения и приходилось вмешиваться, потому что Петру «опускал руки», считая, что сроки нереальны.
  • Стили управления в менеджменте Петру снижали его эффективность, по мнению Келлера, так как отличались официальностью и манерой «руководить на расстоянии». Недостатком, который сказывался на результате было и отстраненное отношение не только к коллегам и подчиненным, но и к клиентам, конкурентам и другим внешним контрагентам.
  • Иногда Келлеру приходилось вмешиваться, потому что действия коммерческого директора казались ему неадекватными.

 

«Кто виноват?» - конфликт компетенций или угроза бизнесу?

Именно эти критерии управленческого решения легли в основу первой ежегодной оценки Келлера результатов работы Петру:

  • Не удалось сформировать мотивированную команду продавцов ввиду слабых лидерских и личностных качеств.
  • Мало контактов с продавцами и клиентами. Г-ну Петру следует принимать на работу в свой департамент сотрудников с сильными личностными качествами, чтобы компенсировать недостаток собственных.

А в ответ Петру подал официальную докладную, где изложил следующие аргументы:

  • он может быть для своих людей хорошим примером, если бы Келлер перестал вмешиваться в работу службы продаж и маркетинга;
  • перечислил свои достижения за первый год исполнение обязанностей руководителя коммерческой службы.

На второй год совместной работы оценка Келлера работы Петру не изменилась, несмотря на ускоренный рост оборотов и рентабельности компании. Келлер считал, что успех коммерческого отдела был результатом не столько усилий Петру, сколько его собственного вмешательства в решение проблем, которые Петру не смог или попросту отказался решать.

Но Председатель Правления Хаусслер при последней аттестации самого Келлера сделал акцент на проблемах, которые возникли с Петру. Считая, что управленческое решение должно быть взвешенным, он выставил Келлеру общую оценку — «со своими текущими обязанностями справляется, но на повышение вряд ли может рассчитывать». Также отмечалось неумение делегировать, слишком большое количество прямых контактов с клиентами, из-за чего «создается впечатление, что Вы не верите в эффективность командной работы».
 

Как разрубить «гордиев узел» в менеджменте?

Как считал сам Келлер, у него было 3 возможности:

Решение №1. Уволить Петру. Или, как минимум, не повысить ему зарплату по итогам года зарплату, чтобы он понял, что к чему, и уволился сам.

Решение №2. Еще раз попытаться помочь Петру работать эффективнее.

Решение №3. Принять такие организационные меры, которые компенсировали бы недостатки Петру – отделить службу маркетинга от службы продаж. Петру сделать директором по маркетингу, директором по продажам – достойного кандидата из сотрудников.

Но такие варианты управленческих решений не устраивали Председателя Правления, и он принял другое решение, чтобы «охладить горячие головы», и реально оценить ситуацию для компании. Хаусслер отправил Келлера в 3-х недельный отпуск, а потом в длительную командировку в филиал в другой стране. А за это время анализировал методы работы и результаты Петру без вмешательства Келлера.

После возращения Келлер обнаружил, что в его отсутствие Петру справлялся прекрасно. Проект в Бразилии был своего рода тестом, насколько организация сможет функционировать без него. Так Келлеру дали понять, что, если он хочет расширения полномочий и роста, ему нужно расширить и усилить в двух направлениях: делегирование и взаимодействие с корпоративным центром.

Он решил сохранить Петру и дал ему прибавку к з/п – 16%. Но Петру все же покинул компанию, так как потерял доверие команды. При этом сам Келлер осознанно перестал вмешиваться в дела подразделения Петру, отошел от режима «тушения пожаров», который во многом спровоцировал ситуацию.

Целых 18 месяцев компания работала без коммерческого директора, так как не могли найти достойную замену. У компании был длительный период неопределенности, от которой страдала вся команда.

В конце концов, быть принято и коммерческим директором был назначен наиболее подходящий сотрудник из подразделения Келлера.

Имя автора: 
Екатерина Телицина

«Информация к размышлению»: разбираем стили управления в менеджменте конфликтующих ТОПов

Чтобы разобраться, необходимо проанализировать сложившуюся ситуацию в компании с точки зрения приоритетов развития, маркетинговой стратегии и бизнес-целей, которых хочет достичь собственник. Для компании, которая хотела освоить и покрыть дистрибуцией новые территории, маркетинговая стратегия должна быть:

  • Ориентированной на сервис, высокую маржинальность
  • Понимающей ключевую роль дистрибуторов и оказывающей им качественную поддержку
  • Выстраивающей доверительные и близкие отношения с дистрибуторами.

Исходя из этих целей бизнеса, разбираем и анализируем сильные и слабые стороны обоих управленцев. Характеристика стилей управления ТОП-менеджеров:

  1. Навыки и компетенции Петру:

Сильные стороны и области развития:

  • профессиональная аналитика
  • методичность, спокойствие
  • компетентная разработка систем и контроль за ними
  • делегирование функций

Слабые стороны менеджера:

  • Дистанция с командой продаж
  • Не ориентирован на развитие отношений с дистрибуторами
  • Медлительность в решении проблем
  • Не интегрируется с командой
  • недостаточная ориентация на результат.

2. Навыки и области развития Келлера:

Сильные качества:

  • Ориентация на результат
  • Деловая хватка, рыночное чутье
  • Клиентоориентированность
  • Предприимчивость
  • Настойчивость

Слабые стороны:

  • «Ручное» управление, микроменеджер
  • Не умеет делегировать
  • Не строит коммуникации с корпоративным центром
  • Не командный игрок
  • Не уделяет внимание развитию и поддержке сотрудников

Различные стили и инструменты системы управления привели к тому, что Петру постоянно находился в защитной позиции, чувствовал постоянное давление, отсутствие поддержки, он испытывал желание оспаривать результаты.

А Келлер после отстранения начал осознавать, что во многом его стиль управления и взаимодействия стали причинами создавшейся ситуации.
 

Как сохранить Топ-менеджеров и достичь успеха: ищем эффективный выход из ситуации

Мы часто думаем о развитии, как об единовременном событии: сходить на тренинг, изучить материал и т.д. Для того, чтобы развитие максимально оказывало эффект на результативность и на бизнес-результаты, необходимо пройти определенный цикл:

 

Оценка – Развитие – Применение.

 

Очевидно, что развитие должно начинаться с понимания того, что конкретно важно развивать каждому сотруднику, то есть с определения сильных сторон и зон для развития в контексте ваших бизнес-задач и тех вызовов, которые будут стоять перед командой. И если представить процесс управления командой, как некий цикл, первым этапом в нем будет – оценка вашей команды и, исходя из результатов этой оценки, определение целей развития: какие знания, навыки, компетенции требуют особого фокуса вашего внимания.

После того, как определены цели для развития можно перейти к следующему этапу – найти оптимальные инструменты системы управления для развития и ответа на вопрос: «Как будет выстроен процесс обучения и развития вашего сотрудника?».

 

Решения для вашего бизнеса, чтобы избежать конфликтов в управлении

Чтобы взаимодействие и отдача от каждого сотрудника была максимальной:

  • Сочетайте различные методы обучения
  • Используйте возможности, которые помогают в развитии нескольких областей
  • Выявляйте препятствия и предоставляйте поддержку
  • Определяйте критерии успеха

Исполнение обязанностей руководителя подразумевает поддержку, беседы с сотрудником, обратную связь – это главные инструменты, чтобы члены вашей команды усвоили знания о работе в коллективе и стратегию компании.

Применение актуальных практик и лучших рекомендаций от разных бизнес-школ и управленцев, позволят наилучшим образом поддержать ваших сотрудников:

 

1. Рекомендации для эффективного взаимодействия с управленцами и сотрудниками:

  • Придерживайтесь политики открытых дверей: поощряйте, когда сотрудники обращаются к вам за помощью в развитии
  • Сделайте развитие команды своей приоритетной задачей
  • обязанности руководителя подразделения — предоставлять членам команды свободу в проявлении инициативы, создания и внедрения новых идей в их работе
  • Информируйте сотрудников об организационных изменениях
  • Сотрудничайте с другими командами и подразделениями, чтобы наилучшим образом использовать возможности развития
  • Ищите и поощряйте примеры того, как сотрудники применяют новые навыки в работе
  • Информируйте сотрудников о возможностях применения новых навыков или знаний
  • Предоставляйте конкретную обратную связь, которая стимулирует и мотивирует. Концентрируйтесь как на областях развития, так и на сильных сторонах
  • Демонстрируйте свою поддержку, регулярно отслеживая прогресс в выполнении планов развития
  • Выступайте сами ролевой моделью

2. Методы индивидуального развития сотрудника на рабочем месте:

  • Коучинг (беседа)
  • Наставничество
  • Полевое сопровождение

3. Методы группового развития сотрудника на рабочем месте:

  • Кейс-метод
  • Фасилитация
  • Fuckup Nights
     

От чего зависят сверхрезультаты вашей команды и компании?

Такие о противостоянии 2-х ключевых менеджеров компании позволяют владельцу бизнеса, руководителю взглянуть на методы и стили их управления, а также понять – достигнет ли сверхрезультатов команда под их руководством.

По результатам глобального лидерского исследования, проведенного в начале 2018 года среди более 1000 топ-руководителей со всего мира, наметились 2 приоритетных задачи в современном менеджменте:

  • 64% выбрали приоритет в развитии нового поколения руководителей,
  • 60% в решении проблемы удержания ключевых талантов.

Это значит, что действительно эффективные инструменты системы управления, развития и обучения сотрудников — тренд, который поможет сформировать сильную команду управленцев, чтобы вы достигли роста продаж, прибыли и масштабирования своего бизнеса.