«Война ТОП-миров»: как различные стили управления в менеджменте могут убить командный дух успешной компании

О том, как взаимодействовать с сотрудниками – каждый руководитель и собственник компании знает из мотивационных тренингов и популярных книг по менеджменту. А этой статьей мы открываем новую рубрику подробного разбора реальных бизнес-ситуаций, чтобы каждый предприниматель, управленец не только прочитал, но и внедрил кейсы по менеджменту, которые помогут разрешить конфликты и повысить эффективность ключевых сотрудников.

Стили управления в менеджменте: почему отличное враг эффективного?

Вольфгант Келлер – 34 года, имеет репутацию успешного руководителя, практикующего активный и практичный стиль управления. Он исполняет обязанности управляющего директора крупной корпорации и подчиняется непосредственно Председателю Правления – Хасслеру. Корпорация считается одной из самых эффективно управляемых и рентабельных компаний, а исполнение обязанностей руководителя в течение 3-х лет позволило Келлеру вывести прибыль на уровень 5 миллионов долларов в год при 100-миллионом объеме продаж.

Такой результат стал реальным благодаря следующей маркетинговой стратегии Келлера:

Шаг 1. Объединение и укрепление позиций дистрибьюторов через оказание им серьезной поддержки на всех уровнях, вплоть до розничных продаж.

Шаг 2. Предоставление высокорентабельных, качественных услуг, энергичной рекламы на основе активного использования информационных технологий.

Шаг 3. Исполняя обязанности руководителя подразделения, Келлер отводил ключевую роль в росте продаж дистрибьюторам. Поэтому, торговые представители должны налаживать и постоянно поддерживать с дистрибьюторами личные контакты, меньше увлекаться скидками и больше подчеркивать, что клиенты могут ожидать помощь и консультации.

Шаг 4. Действовать быстро, решать проблемы «здесь и сейчас».

Когда сотрудник противовес, а когда балласт компании?

Петру – 44 года, коммерческий директор. Его пригласили на работу из-за опыта и зрелости, чтобы эти качества послужили «противовесом» молодости тех менеджеров, которых Келлер нанял в первый год своего назначения. Варианты управленческих решений, которые он принимал, отличали:

1. Аналитический подход
2. Взвешенность и размеренность
3. Эффективное делегирование.

А как у вас? Если в компании что-то идет не так

Почти с самого начала сотрудничества у этих ТОПовых сотрудников сложились напряженные отношения, которые иногда перерастали в конфликты. Вскоре, из-за несходства стилей управления, управленцы дошли и до противостояния.

В чем разница? Характеристика стилей управления двух руководителей:

Аргументы Келлера «за» и «против» управленческого потенциала Петру:

• Превосходные навыки аналитика, результатом которых стали реорганизация службы продаж, создание всех необходимых информационных и управленческих систем). Но! Он потратил бы на это еще больше времени, ели бы Келлер не остановил его через 6 месяцев.
• Скрупулезность исполнения задач почти нивелировалась слабой способностью оперативно решать возникающие проблемы.
• Постоянно нарушались сроки исполнения и приходилось вмешиваться, потому что Петру «опускал руки», считая, что сроки нереальны.
• Стили управления в менеджменте Петру снижали его эффективность, по мнению Келлера, так как отличались официальностью и манерой «руководить на расстоянии». Недостатком, который сказывался на результате было и отстраненное отношение не только к коллегам и подчиненным, но и к клиентам, конкурентам и другим внешним контрагентам.
• Иногда Келлеру приходилось вмешиваться, потому что действия коммерческого директора казались ему неадекватными.

«Кто виноват?» - конфликт компетенций или угроза бизнесу?

Именно эти критерии управленческого решения легли в основу первой ежегодной оценки Келлера результатов работы Петру:

• Не удалось сформировать мотивированную команду продавцов ввиду слабых лидерских и личностных качеств.
• Мало контактов с продавцами и клиентами. Г-ну Петру следует принимать на работу в свой департамент сотрудников с сильными личностными качествами, чтобы компенсировать недостаток собственных.

А в ответ Петру подал официальную докладную, где изложил следующие аргументы:

• он может быть для своих людей хорошим примером, если бы Келлер перестал вмешиваться в работу службы продаж и маркетинга;
• перечислил свои достижения за первый год исполнение обязанностей руководителя коммерческой службы.

На второй год совместной работы оценка Келлера работы Петру не изменилась, несмотря на ускоренный рост оборотов и рентабельности компании. Келлер считал, что успех коммерческого отдела был результатом не столько усилий Петру, сколько его собственного вмешательства в решение проблем, которые Петру не смог или попросту отказался решать.

Но Председатель Правления Хаусслер при последней аттестации самого Келлера сделал акцент на проблемах, которые возникли с Петру. Считая, что управленческое решение должно быть взвешенным, он выставил Келлеру общую оценку — «со своими текущими обязанностями справляется, но на повышение вряд ли может рассчитывать». Также отмечалось неумение делегировать, слишком большое количество прямых контактов с клиентами, из-за чего «создается впечатление, что Вы не верите в эффективность командной работы».
 

Как разрубить «гордиев узел» в менеджменте?

Как считал сам Келлер, у него было 3 возможности:

Решение №1. Уволить Петру. Или, как минимум, не повысить ему зарплату по итогам года зарплату, чтобы он понял, что к чему, и уволился сам.

Решение №2. Еще раз попытаться помочь Петру работать эффективнее.

Решение №3. Принять такие организационные меры, которые компенсировали бы недостатки Петру – отделить службу маркетинга от службы продаж. Петру сделать директором по маркетингу, директором по продажам – достойного кандидата из сотрудников.

Но такие варианты управленческих решений не устраивали Председателя Правления, и он принял другое решение, чтобы «охладить горячие головы», и реально оценить ситуацию для компании. Хаусслер отправил Келлера в 3-х недельный отпуск, а потом в длительную командировку в филиал в другой стране. А за это время анализировал методы работы и результаты Петру без вмешательства Келлера.

После возращения Келлер обнаружил, что в его отсутствие Петру справлялся прекрасно. Проект в Бразилии был своего рода тестом, насколько организация сможет функционировать без него. Так Келлеру дали понять, что, если он хочет расширения полномочий и роста, ему нужно расширить и усилить в двух направлениях: делегирование и взаимодействие с корпоративным центром.

Он решил сохранить Петру и дал ему прибавку к з/п – 16%. Но Петру все же покинул компанию, так как потерял доверие команды. При этом сам Келлер осознанно перестал вмешиваться в дела подразделения Петру, отошел от режима «тушения пожаров», который во многом спровоцировал ситуацию.

Целых 18 месяцев компания работала без коммерческого директора, так как не могли найти достойную замену. У компании был длительный период неопределенности, от которой страдала вся команда.

В конце концов, быть принято и коммерческим директором был назначен наиболее подходящий сотрудник из подразделения Келлера.