Личный кабинет
Вы здесь
Блог » Бюджетируй это! Принципы и секреты эффективного бюджетирования для собственников бизнеса

Бюджетируй это! Принципы и секреты эффективного бюджетирования для собственников бизнеса

Бюджетируй это! Принципы и секреты эффективного бюджетирования для собственников бизнеса

Читайте в статье: 

  • Жизнеспособен ли бизнес, в котором процесс бюджетирования не работает?
  • Почему управленческое бюджетирование –инструмент успеха и достижения бизнес цели предприятия, но не для всех?
  • Как вашему бизнесу не сесть в «шпагат» на 10 лет, а реально масштабироваться и достигать финансовые цели компании?
  • Секреты от эксперта, которые перевернут ваш взгляд на составление и исполнение бюджета
  • Какие шаги нужно сделать собственнику и финансовому директору, чтобы система управления бюджетом была эффективной и обеспечивала плановый финансовый результат компании по ключевым показателям? 

Каждый, кто хочет достигать успеха в бизнесе, отчетливо понимает, что финансовый результат компании напрямую зависит от эффективного менеджмента над всеми бизнес-процессами. Именно поэтому в наше время все уверенней звучит принцип, что «управлять — значит планировать и анализировать свой успех» в бизнесе

Как же это относится это к бюджетированию, которого так боятся и недооценивают отечественные управленцы, но во всем мире называют одним из основных инструментов, необходимых для уверенного управления компанией?

Об этом со-основатель Бизнес-сообщества Темперра Анна Стародубцева говорила с экспертом-аналитиком Наталией Сафоновой накануне ее семинара-практикума для владельцев компаний малого и среднего бизнеса.

— Наталия, уже многие российские бизнесмены понимают, что достижение намеченных стратегических целей зависит от успешного выполнения планов. А насколько вообще сильна взаимосвязь задач бюджетирования и финансовых целей компании?

Дело в том, что управленческое бюджетирование и есть тот инструмент, который существует для того, чтобы компания достигала стратегических целей, т. е. связь абсолютно прямая. В начале формируются и определяются стратегические цели, разрабатывается стратегия, вырабатывается стратегический план, который трансформируется в оперативный на ближайший год. Именно он и является бюджетом текущего года.

Поэтому, как достигать стратегических целей, не используя инструменты планирования, я слабо себе представляю. Вы можете использовать и другие, альтернативные бюджетированию, но планирование, в любом случае, должно быть.

— Наталия, тогда закономерный вопрос: в какой момент предприятию необходимо внедрять бюджетирование, ведь не секрет, что до сих пор многие компании обходятся без него? Есть ли жизнь без бюджетирования?

Конечно, жизнь без бюджетирования существует. И даже есть компании, которые не планируют свою деятельность, а живут «в моменте» текущей жизни. Можно по-разному относиться к этому, но я точно знаю 3 причины, из-за которых планирование необходимо:

Причина 1. Управленческое бюджетирование помогает достигать большей эффективности по всем показателям деятельности.

Причина 2. Анализ зафиксированных данных помогает принимать управленческие решения и понимать, что получилось, а что — нет.

Причина 3. Есть четкое понимание куда и на что уходят заработанные деньги, получаете ли вы вообще прибыль и из каких источников.

Причина 4. Планирование — это одна из функций управления. А если его нет, то компания будет «хромать». Конечно, выжить без этого можно, но вряд ли при таком положении дел вы сможете достичь результата, о котором мечтаете.

Однако, утверждать, что бюджетирование – это «панацея» от любых кризисов и бед в компании, тоже нельзя. Все зависит только от самого владельца бизнеса. И если он хочет организовать лишь систему контроля и нормирования (она проще), то должен взять на себя ответственность за это. Ведь она не выполняет весь тот функционал, который заложен в процесс бюджетирования. А только этот комплексный инструмент дает ожидаемые результаты бизнесу.

Здесь важно каждому предпринимателю, собственнику компании понимать, что бюджетирование — это не про цифры! Цифры являются лишь одним из элементов, которые появляются только на 2-х этапах: в самом начале формирования финансовой модели и на конечном, когда необходимо просчитать, насколько те или иные действия, решения смогут обеспечить достижение необходимых показателей бизнес-деятельности.

Конечно, есть компании, в которых планирование осуществляется другими инструментами, например, многие слышали о таком управлении, как холократия. Да, в «бирюзовых» компаниях бюджетирование не работает, а отлажены другие механизмы планирования.

Поэтому, без планирования жить — можно и руководитель должен сам выбирать механизмы и инструменты, которые, по его мнению, смогут обеспечить эффективность деятельности, достижение финансовых целей на данном этапе.

— Не секрет, что каждый владелец бизнеса стремится выйти на новый уровень развития и прибыли, масштабироваться. Считаете ли Вы, что именно осознанность руководителя в вопросах бюджетирования способствует этому переходу?

Те, кто знаком с теорией жизненного цикла компании, понимают, что компания проходит разные этапы. И если собственники хотят, чтобы их бизнес вышел в этап «расцвета» и в течение длительного времени приносил доход не только им, но и в будущем — членам их семей (наследникам), став семейным делом или же принеся ощутимый доход после продажи, то компания обязательно должна вступить в эту фазу.

А чтобы она вышла в «расцвет», то из ситуации малоуправляемого хаоса (но высокой гибкости), компания должна, сохранив гибкость, стать системной и высоко управляемой. И именно на этапе «юности» бизнес систематизируется, проходя по следующему алгоритму:

Шаг 1. Выстраивается система управления бюджетом и запускается в работу.

Шаг 2. Происходит отладка всего функционала планирования: фактического исполнения, контроля, анализа, принятия корректирующих решений.

Шаг 3. Система бюджетирования обеспечивает полное управление бизнесом, чтобы компания перешла в стадию «расцвета».

А без систематизации бизнеса этап «юности» пройти практически невозможно, потому что именно бюджетирование здесь выступает одним из важнейших инструментов. Что ожидает бизнес? Этап «юности» не будет пройден и компания останется «в шпагате», зависнув между «детством» и «юностью». Для краткосрочной перспективы это не страшно. Но в моей практике доводилось видеть такие компании, в которых уже по 10, 15 лет длится такая ситуация:

  • выручка растет, но не значительно
  • управляемость бизнесом не повышается
  • бизнес разрастается, но эффективность и финансовый результат компании не улучшаются.

И если руководитель уже не может управлять и удерживать в ручном режиме такого «колосса на глиняных ногах», то бизнес рухнет. Есть много примеров, когда вчерашний лидер отрасли, рынка в один момент рушился, вызывая недоумение у всех вокруг. Но у всего есть предел, ведь даже у металла есть усталость, поэтому бесконечно «нагружать бизнес» не получится ни у кого без плачевных последствий.

— Наталия, конечно, владельцу бизнеса будет сложно справиться с этим в одиночку. А какая роль финансового директора, финансовой службы в формировании бюджета компании?

Их роль зависит от того, для каких задач система планирования в компании существует. Для планирования могут быть использованы несколько инструментов, чтобы финансовые цели компании были достигнуты. И если вам необходимо контролировать затраты, научить сотрудников жить в запланированных показателях и соблюдать нормативы, тогда задачи финансовой службы заключаются в следующем:

Задача 1. Разработать форматы бюджетов и нормативы.

Задача 2. Рассчитать финансовую модель компании на предстоящий период, исходя из того, какую прибыль хотят получить собственники.

Задача 3. Собрать данные о предполагаемых затратах у подразделений и сформировать бюджеты.

Затем эти бюджеты согласовываются и нужно быть готовым к возражениям, да, работа финансовым директором предполагает и это. Например, если речь идет о доходах, то отдел продаж может спорить, что «мы столько не продадим», а если говорится о затратах, то подразделения могут высказывать опасения «нам ни на что не хватит!», «нам нужно еще». И задача финансовой службы — обговорить и договориться с отделами, после чего составляется окончательный финплан и передается на утверждение первому руководителю.

Если же планирование необходимо компании, как одна из функций управления в целом, потому что бюджетирование воспринимается именно так, то тогда роль финансовой службы меняется. Тогда она имеет такие функции:

Функция 1. Организовать процесс – создается рабочая группа, в которую входят представители всех действующих подразделений компании.

Функция 2. Работа финансовым директором включает в себя проектирование системы бюджетирования, которая действует в компании (порядок планирования, оценки факта, анализ показателей, принятие решений по внесению корректировок).

Функция 3. Проработка бюджетов, процессов консолидации при совместной деятельности финансовой службы и созданной рабочей группы. Важный момент – здесь уже подразделения согласовывают бюджеты между собой, а не с финансовой службой.

Функция 4. Организация процессов бюджетного комитета. Решающий голос при принятии решений имеет не финансовая служба, а коллективно собранная рабочая группа, в рамках которой и ведутся договоренности между подразделениями о доходной и расходной частях бюджета.

Имя автора: 
Наталия Сафонова

Как видите, собственнику бизнеса нужно четко знать ответ на вопрос: «А зачем вообще нужна вашей компании система планирования?», чтобы правильно определить роль и выстроить работу финслужбы на достижение финансовых целей.

— А насколько информация должна быть «прозрачной» и доступной в компании? Что необходимо делать, чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета?

Конечно, уровень «прозрачности» информации зависит от уровня тревожности руководителя и собственников. Есть компании, в которых «шаг влево, шаг право» карается, потому что руководители считают, что сотрудники ничего не должны знать. А есть компании, которые достаточно открытые.

Я скажу так — сотрудник должен понимать и получать обратную связь о том, как на компанию повлияли его действия, потому что перед тем, как эти действия скорректировать, их нужно проанализировать. Это необходимо, чтобы понять, как и почему фактические результаты отличаются от запланированных, соответственно, для этого информация и нужна. А если ее не будет, то и корректировки действий подчиненных тоже не будет.

Поэтому, что открывать, что нет, каждая компания решает для себя. Я считаю, что есть та информация, которую не все сотрудники должны знать, поэтому доступ к ней, естественно, должен быть у сотрудников разный. Но, как минимум по своему подразделению, понимать влияние финансовых результатов им необходимо. Очень часто до абсурда доходит, когда сотрудники заявки-то в бюджет подали, но окончательно утвержденного бюджета они не видят и не понимают, какие решения приняло руководство, и тогда работают «вслепую».

У некоторых отсутствие прозрачности на техническом уровне. Т. е. я бюджет свой знаю, заявки какие-то в рамках бюджета подаю, но у меня нет информации о том, сколько и по какой статье у меня осталось ресурсов. И тогда есть 2 варианта:

  • действовать вслепую и в наглую, т.е. «неважно, остались там деньги или нет — я все равно заявки подавать буду»,
  • сотрудник, который хочет действовать с пониманием того, что происходит — начинает сам вникать в процесс бюджетирования и выполнять обязанности финслужбы. То есть он для себя ведет таблицу, чтобы понимать, в какой статье и сколько использовано средств, сколько осталось, и на что еще можно претендовать. И это — не дело, потому что каждый должен свой функционал выполнять, а если выполнять чужой функционал, это съедает время. Поэтому, здесь компаниям точно есть над чем подумать.

— Интересно узнать мнение эксперта-аналитика, а какие самые сложные статьи бюджетирования?

Самые сложные статьи те, которые в большей степени зависят от внешних факторов, чем от внутренних. Если об этом говорить, то самое сложное — спланировать продажи. Для многих компаний именно этот бюджет является отправным, ключевым и первым. Потому что есть 2 подхода:

Подход №1. Если в нашей компании ресурсов меньше, чем потребность рынка (спрос выше предложения, которое мы можем дать), то тогда она планирует сначала ресурсы, потому что это проще из-за того, что это все-таки внутренний ресурс. Но таких бизнесов очень немного и им живется полегче.

Подход №2. Он касается большинства компаний. Они обладают ресурсами большими, чем требуется рынку (т. е. спрос ниже, чем предложение, которое мы можем дать). И их основная задача — составление и исполнение бюджета продаж. Спланировать его тяжело еще и потому, что у многих компаний, к сожалению, проблемы не только с финансовой службой, но еще и с маркетингом, как с системой.

Когда мы не собираем внешнюю информацию, не владеем данными о рынке и потребностях клиентов, то планирование происходит по такому смешному принципу «трех П: пол, палец, потолок» — когда что-то «прикинули» и спланировали продажи. Очень немногие бизнесмены на сегодняшний день используют оцифрованную информацию, слышали, наверняка такие термины, как Big Data. Но для очень многих компаний спланировать спрос — это трудновыполнимая задача.

У меня была смешная ситуация в Перми, когда в одну поездку деловую было сразу 2 компании на консультацию, чтобы обсудить финансовые цели компании. Одна обслуживала моноклиента, выполняя для него сервисные работы, а вторая —работала на рынке продуктов питания и являлась производителем, клиентами которого были сетевики, сетевая розница и оптовики. И мы с ними говорили о планировании бюджета продаж. Представитель первой компании мне говорит: «Вы не понимаете наши трудности, невозможно спланировать продажи! Мы не знаем, что у этого клиента будет, инвестиционный бюджет принимают в середине текущего года на этот же год. Мы не знаем, что у нас будет, вот если бы торговали конфетами, вообще вопросов бы не было!».

Но когда этот же вопрос возник ко второй компании, работающей на рынке продуктов питания, они сказали: «Вот был бы у нас 1 клиент был — вообще не вопрос и планировали бы! А клиентов-то очень много и сама сетевая розница планирует продажи плохо, потому что зависит от того, как придет конечный покупатель. Поэтому планировать у нас продажи практически невозможно».

И хотя это было довольно много лет назад, но взгляды на составление и исполнение бюджета, к сожалению, не сильно изменились. По-прежнему у тех компаний, которые хорошо планируют на основании внешних данных, умеют их анализировать, собирать эту информацию, их и сегодня немного, поэтому — бюджет продаж самый сложный и плохо предсказуемый.

А с остальными бюджетами проще, но специфика у каждой компании своя, именно не отрасли специфика, не технологии, а специфика модели управления, которая и оказывает влияние на все бизнес-процессы и результат.

— Если бюджет продаж один из самых сложных как для планирования, так и для исполнения, то существуют ли пути и инструменты для облегчения работы с ним?

Инструменты для более точного формирования бюджета продаж есть. Есть более сложные и дорогие, есть более простые для небольших компаний. И если мы говорим про инструменты, вопрос не в том, какую программу для автоматизации купить, а вопрос в том, какие данные вы собираете, как их анализируете, какие алгоритмы планирования прописываете, чтобы достигать бизнес цели предприятия. Т. е. инструментарий существует, другой вопрос, что его нужно использовать, а это значит — прилагать усилия и учиться этому.

 

— По каким признакам владелец бизнеса, руководитель компании должны понять, что в существующей системе бюджетирования нужно то-то менять?

Эти признаки могут быть формальными и неформальными. И основной формальный признак — невыполнение бюджета. Компания должна для себя установить тот лимит отклонений, который она считает допустимым. В некоторых компаниях бюджет считается выполненным, если отклонения ключевых показателей составляют не более 5% (но это — высший пилотаж). В каких-то компаниях, которые лишь недавно ввели бюджетирование, такой лимит может составлять 10%, 15% или 20%.

Пример влияния формального признака. Когда в компании считают, что если хотя бы на 80% финансовый результат компании достигнут, то «это же супер, мы молодцы! А вот в следующем году, когда лимит снизим, то должны будем выполнить, как минимум на 85%, т. е. постепенно будем себе ужесточать».

И вот в данном случае, с формальной точки зрения, если бюджет не выполняется на уровне ключевых показателей — это означает, что, либо в компании «кривое» неправильное планирование, либо низкий уровень дисциплины исполнительской. Т. е. мы планируем хорошо, а вот исполняем эти планы «криво».

Пример влияния неформального признака. Была у меня ситуация с одним клиентом, когда он сказал, что «у нас система бюджетирования не работает». При этом у них целые «горы» документации, регламентирующей этот процесс — есть различные регламенты, положения, правила в области бюджетирования и управления компанией, все прописано и система автоматизирована, но при этом, собственник бизнеса считает, что она не работает. И на мой вопрос «почему?» он отвечает, что понял это, когда сотрудники постоянно приходят к нему с заявкой на деньги, т. е. они в бюджет не заглядывают.

На деле оказалось, что система управления бюджетом, как некая формальность — существует (а по сути — это иллюзия), но эти «таблички с цифрами» никому, кроме финансовой службы, и не нужны.

А самое страшное, что деятельность сотрудников этой компании с текущими показателями этих «табличек» никак не связана и заполняют они их лишь для того, чтоб от них отвязались. Особенно это заметно в компаниях, где система мотивации команды завязана на составление и своевременное предоставление отчетов, бюджетов и так далее, то это все — просто одна большая формальность.

Так что советую проанализировать, существуют ли эти признаки в вашем «королевстве, где что-то идет не так». Ведь в аналогичной ситуации нужно будет принимать решение: либо что-то менять в существующей системе бюджетирования и менеджмента, либо найти другой инструмент для планирования.

 

— После услышанного у каждого собственника бизнеса сразу же возникает следующий вопрос: как часто можно/нужно корректировать бюджет?

Корректировать бюджет можно и нужно, потому что это не константа, которая неизменна, а план, чтобы вы могли достичь бизнес цели предприятия. И планы могут меняться, ведь в бизнесе они зависят от многих причин:

Внешняя причина. Условия рынка и жизни меняются довольно часто, поэтому даже хорошо составленный план может потребовать корректировки, если его исполнение не приведет нас к результату.

Внутренняя причина. Ваш тщательно и хорошо составленный план действий, который уже начал исполняться — не может быть осуществлен из-за каких-то обстоятельств. Все мы сталкивались в реальной жизни с «пробками» на дорогах, хотя навигатор построил оптимальный маршрут. Так и бизнесмен должен быть готов к «перестройке маршрута» своей компании, чтобы добиться желаемого результата.

А вот насколько часто можно вносить корректировки в бюджет? Давайте и с этим разберемся.

Например, есть ключевые показатели бюджета, которые ориентированы на достижение стратегических целей. И если в течение года мы понимаем, что наши действия не приводят к достижению целей, что мы ошиблись, приняв те или иные решения, нужно корректировать бюджет, чтобы действовать по-другому. Тогда негативное влияние финансовых результатов на последующую работу будет минимальным. Но учтите, что корректировать бюджет можно, а вот показатели именно на конец года — не меняются, ведь наша задача за год их выполнить.

Однако, корректировать бюджет чаще, чем 1 раз в месяц нецелесообразно. А вот изменять текущие планы, например, платежный календарь, вполне возможно, составляя его не на месяц, а на неделю, 3 или даже на 1 день.

Но, в любом случае, правила, условия, последствия корректировки бюджета в компании должны быть четко прописаны, чтобы собственник компании, руководитель могли управлять отлаженным и успешным предприятием.