Как видите, собственнику бизнеса нужно четко знать ответ на вопрос: «А зачем вообще нужна вашей компании система планирования?», чтобы правильно определить роль и выстроить работу финслужбы на достижение финансовых целей.
— А насколько информация должна быть «прозрачной» и доступной в компании? Что необходимо делать, чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета?
Конечно, уровень «прозрачности» информации зависит от уровня тревожности руководителя и собственников. Есть компании, в которых «шаг влево, шаг право» карается, потому что руководители считают, что сотрудники ничего не должны знать. А есть компании, которые достаточно открытые.
Я скажу так — сотрудник должен понимать и получать обратную связь о том, как на компанию повлияли его действия, потому что перед тем, как эти действия скорректировать, их нужно проанализировать. Это необходимо, чтобы понять, как и почему фактические результаты отличаются от запланированных, соответственно, для этого информация и нужна. А если ее не будет, то и корректировки действий подчиненных тоже не будет.
Поэтому, что открывать, что нет, каждая компания решает для себя. Я считаю, что есть та информация, которую не все сотрудники должны знать, поэтому доступ к ней, естественно, должен быть у сотрудников разный. Но, как минимум по своему подразделению, понимать влияние финансовых результатов им необходимо. Очень часто до абсурда доходит, когда сотрудники заявки-то в бюджет подали, но окончательно утвержденного бюджета они не видят и не понимают, какие решения приняло руководство, и тогда работают «вслепую».
У некоторых отсутствие прозрачности на техническом уровне. Т. е. я бюджет свой знаю, заявки какие-то в рамках бюджета подаю, но у меня нет информации о том, сколько и по какой статье у меня осталось ресурсов. И тогда есть 2 варианта:
- действовать вслепую и в наглую, т.е. «неважно, остались там деньги или нет — я все равно заявки подавать буду»,
- сотрудник, который хочет действовать с пониманием того, что происходит — начинает сам вникать в процесс бюджетирования и выполнять обязанности финслужбы. То есть он для себя ведет таблицу, чтобы понимать, в какой статье и сколько использовано средств, сколько осталось, и на что еще можно претендовать. И это — не дело, потому что каждый должен свой функционал выполнять, а если выполнять чужой функционал, это съедает время. Поэтому, здесь компаниям точно есть над чем подумать.
— Интересно узнать мнение эксперта-аналитика, а какие самые сложные статьи бюджетирования?
Самые сложные статьи те, которые в большей степени зависят от внешних факторов, чем от внутренних. Если об этом говорить, то самое сложное — спланировать продажи. Для многих компаний именно этот бюджет является отправным, ключевым и первым. Потому что есть 2 подхода:
Подход №1. Если в нашей компании ресурсов меньше, чем потребность рынка (спрос выше предложения, которое мы можем дать), то тогда она планирует сначала ресурсы, потому что это проще из-за того, что это все-таки внутренний ресурс. Но таких бизнесов очень немного и им живется полегче.
Подход №2. Он касается большинства компаний. Они обладают ресурсами большими, чем требуется рынку (т. е. спрос ниже, чем предложение, которое мы можем дать). И их основная задача — составление и исполнение бюджета продаж. Спланировать его тяжело еще и потому, что у многих компаний, к сожалению, проблемы не только с финансовой службой, но еще и с маркетингом, как с системой.
Когда мы не собираем внешнюю информацию, не владеем данными о рынке и потребностях клиентов, то планирование происходит по такому смешному принципу «трех П: пол, палец, потолок» — когда что-то «прикинули» и спланировали продажи. Очень немногие бизнесмены на сегодняшний день используют оцифрованную информацию, слышали, наверняка такие термины, как Big Data. Но для очень многих компаний спланировать спрос — это трудновыполнимая задача.
У меня была смешная ситуация в Перми, когда в одну поездку деловую было сразу 2 компании на консультацию, чтобы обсудить финансовые цели компании. Одна обслуживала моноклиента, выполняя для него сервисные работы, а вторая —работала на рынке продуктов питания и являлась производителем, клиентами которого были сетевики, сетевая розница и оптовики. И мы с ними говорили о планировании бюджета продаж. Представитель первой компании мне говорит: «Вы не понимаете наши трудности, невозможно спланировать продажи! Мы не знаем, что у этого клиента будет, инвестиционный бюджет принимают в середине текущего года на этот же год. Мы не знаем, что у нас будет, вот если бы торговали конфетами, вообще вопросов бы не было!».
Но когда этот же вопрос возник ко второй компании, работающей на рынке продуктов питания, они сказали: «Вот был бы у нас 1 клиент был — вообще не вопрос и планировали бы! А клиентов-то очень много и сама сетевая розница планирует продажи плохо, потому что зависит от того, как придет конечный покупатель. Поэтому планировать у нас продажи практически невозможно».
И хотя это было довольно много лет назад, но взгляды на составление и исполнение бюджета, к сожалению, не сильно изменились. По-прежнему у тех компаний, которые хорошо планируют на основании внешних данных, умеют их анализировать, собирать эту информацию, их и сегодня немного, поэтому — бюджет продаж самый сложный и плохо предсказуемый.
А с остальными бюджетами проще, но специфика у каждой компании своя, именно не отрасли специфика, не технологии, а специфика модели управления, которая и оказывает влияние на все бизнес-процессы и результат.
— Если бюджет продаж один из самых сложных как для планирования, так и для исполнения, то существуют ли пути и инструменты для облегчения работы с ним?
Инструменты для более точного формирования бюджета продаж есть. Есть более сложные и дорогие, есть более простые для небольших компаний. И если мы говорим про инструменты, вопрос не в том, какую программу для автоматизации купить, а вопрос в том, какие данные вы собираете, как их анализируете, какие алгоритмы планирования прописываете, чтобы достигать бизнес цели предприятия. Т. е. инструментарий существует, другой вопрос, что его нужно использовать, а это значит — прилагать усилия и учиться этому.
— По каким признакам владелец бизнеса, руководитель компании должны понять, что в существующей системе бюджетирования нужно то-то менять?
Эти признаки могут быть формальными и неформальными. И основной формальный признак — невыполнение бюджета. Компания должна для себя установить тот лимит отклонений, который она считает допустимым. В некоторых компаниях бюджет считается выполненным, если отклонения ключевых показателей составляют не более 5% (но это — высший пилотаж). В каких-то компаниях, которые лишь недавно ввели бюджетирование, такой лимит может составлять 10%, 15% или 20%.
Пример влияния формального признака. Когда в компании считают, что если хотя бы на 80% финансовый результат компании достигнут, то «это же супер, мы молодцы! А вот в следующем году, когда лимит снизим, то должны будем выполнить, как минимум на 85%, т. е. постепенно будем себе ужесточать».
И вот в данном случае, с формальной точки зрения, если бюджет не выполняется на уровне ключевых показателей — это означает, что, либо в компании «кривое» неправильное планирование, либо низкий уровень дисциплины исполнительской. Т. е. мы планируем хорошо, а вот исполняем эти планы «криво».
Пример влияния неформального признака. Была у меня ситуация с одним клиентом, когда он сказал, что «у нас система бюджетирования не работает». При этом у них целые «горы» документации, регламентирующей этот процесс — есть различные регламенты, положения, правила в области бюджетирования и управления компанией, все прописано и система автоматизирована, но при этом, собственник бизнеса считает, что она не работает. И на мой вопрос «почему?» он отвечает, что понял это, когда сотрудники постоянно приходят к нему с заявкой на деньги, т. е. они в бюджет не заглядывают.
На деле оказалось, что система управления бюджетом, как некая формальность — существует (а по сути — это иллюзия), но эти «таблички с цифрами» никому, кроме финансовой службы, и не нужны.
А самое страшное, что деятельность сотрудников этой компании с текущими показателями этих «табличек» никак не связана и заполняют они их лишь для того, чтоб от них отвязались. Особенно это заметно в компаниях, где система мотивации команды завязана на составление и своевременное предоставление отчетов, бюджетов и так далее, то это все — просто одна большая формальность.
Так что советую проанализировать, существуют ли эти признаки в вашем «королевстве, где что-то идет не так». Ведь в аналогичной ситуации нужно будет принимать решение: либо что-то менять в существующей системе бюджетирования и менеджмента, либо найти другой инструмент для планирования.
— После услышанного у каждого собственника бизнеса сразу же возникает следующий вопрос: как часто можно/нужно корректировать бюджет?
Корректировать бюджет можно и нужно, потому что это не константа, которая неизменна, а план, чтобы вы могли достичь бизнес цели предприятия. И планы могут меняться, ведь в бизнесе они зависят от многих причин:
Внешняя причина. Условия рынка и жизни меняются довольно часто, поэтому даже хорошо составленный план может потребовать корректировки, если его исполнение не приведет нас к результату.
Внутренняя причина. Ваш тщательно и хорошо составленный план действий, который уже начал исполняться — не может быть осуществлен из-за каких-то обстоятельств. Все мы сталкивались в реальной жизни с «пробками» на дорогах, хотя навигатор построил оптимальный маршрут. Так и бизнесмен должен быть готов к «перестройке маршрута» своей компании, чтобы добиться желаемого результата.
А вот насколько часто можно вносить корректировки в бюджет? Давайте и с этим разберемся.
Например, есть ключевые показатели бюджета, которые ориентированы на достижение стратегических целей. И если в течение года мы понимаем, что наши действия не приводят к достижению целей, что мы ошиблись, приняв те или иные решения, нужно корректировать бюджет, чтобы действовать по-другому. Тогда негативное влияние финансовых результатов на последующую работу будет минимальным. Но учтите, что корректировать бюджет можно, а вот показатели именно на конец года — не меняются, ведь наша задача за год их выполнить.
Однако, корректировать бюджет чаще, чем 1 раз в месяц нецелесообразно. А вот изменять текущие планы, например, платежный календарь, вполне возможно, составляя его не на месяц, а на неделю, 3 или даже на 1 день.
Но, в любом случае, правила, условия, последствия корректировки бюджета в компании должны быть четко прописаны, чтобы собственник компании, руководитель могли управлять отлаженным и успешным предприятием.